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怎样正确处理与领导的关系(之三):成就领导
发布时间:2015-08-20 来源: 字号:

  有一个领导与被领导的“双赢原理”,就是领导通过使部属获得成功来赢得自己的成功,部属通过使领导获得成功来赢得自己的成功。所以,成就领导,同时也是成就自己。

领导有决心,你要有信心

 

  我们从中华人民共和国开国大典的具体事例说起。那是1949年建国前夕,全国政协召开会议,商讨新中国成立的具体事宜。

  会前,毛泽东主席提出,“开国大典的礼炮要放28响”。对于毛主席的这个决定,在政协会议上,有人提出了质疑。听到委员们的异议,毛主席也未作解释,只叫大会筹委会的唐永健(时任华北军区作训处处长)起草个说明,说明怎么写,他也没交待。

  接到起草《说明》的任务后,唐永健想,毛主席定下了放28响礼炮的决心,自然有他的理由。作为机关工作人员,必须围绕毛主席的意图想问题,不能有丝毫的含糊和犹豫。

  他首先研究了礼炮的来龙去脉。礼炮最早源于英国海军,当时最大战舰装有21门大炮,全部鸣放便是最高礼仪;其次是装有19门炮的战舰,19响鸣放便是次一点的礼节。1875年,美国人从英国那里学来了这种方法,正式采用放礼炮的礼节,后来便风行于世界,并一直延续到今天。迎宾礼炮的讲究是,欢迎国家元首或相当于元首的贵宾鸣放21响;欢迎政府首脑或相当于政府首脑的贵宾鸣放19响。

  庆典礼炮与迎宾礼炮有没有区别?唐永健又深入进行了研究。从研究的情况看,这两者还是有一些区别的。实际上,庆典礼炮并不像迎宾礼炮那么讲究,它都是各国自行规定的,很有一些随意性。比如英国,他们的君主诞辰、加冕庆典要鸣放62响;而美国呢,他们国庆时要鸣放50响礼炮,表示美国有50个州。

  大概是受世界礼炮文化的启发,唐永健起草的说明是这样写的:我们的开国庆典用54门大炮,鸣放28响。54门大炮表示第一届政协有45个政治单位和9个方面的特约代表,共54个各方面人士;鸣放28响的理由是,中国共产党从1921年横空出世到1949年刚好28岁,28响礼炮,就是我们党28年奋斗史的礼赞!这个说明送上去后,毛主席二话没说,挥笔就签上了毛泽东的大名。就这样,新中国在28响礼炮的轰鸣声中诞生了。

  准确领会领导的意图,第一位的是对领导意图要坚信不移。这不仅是工作方法,更是工作纪律。领导的决心既然定下了,那就没有什么含糊的,必须坚定不移地贯彻下去,有条件要完成,没有条件创造条件也要完成,有困难克服困难,有阻力排除阻力,正所谓“下定决心,不怕牺牲,排除万难,去争取胜利”。

领导有疏漏,你要有补救

 

  领导的疏漏主要表现在两点,一是智者千虑,必有一失。领导也会有考虑问题不全面,处理事情不周全的时候。二是情况在不断的变化,计划不如变化快的情形时有发生。遇到这种情况,是拘泥于成命,还是随机应变,最能考验一个人的智慧。

  机关干部处在工作一线,对实际问题体会更真切,更直接,了解更透彻,发现领导的决心有哪些不妥当的,不能一任事态的发展,要及时采取有效措施给予补台,这是有事业心责任感的标志。如果事事都顺着领导的话说,看领导的眼色行事,明知不对,少说为佳,明知是错,将错就错,这样建立起来的上下级关系,根本谈不上是良好的工作关系。所以,“领导有疏漏,你要有补救”,是需要机关干部牢记在心的。

领导有分歧,你要有化解

 

  机关干部所面对的领导,不是一个人,而是一个集体,每个领导的话都要听,每个领导的指示都要执行。但是,由于领导们的学识、经历不同,性格脾气不同,观察问题的角度不同,相互之间意见不一致,甚至相互有矛盾的时候并不少见。处理这类问题,需要做到机敏灵活,妥善周全。

  ——从容应对尴尬场合。机关干部处于决策中心的边缘,由于工作的关系,经常参与决策咨询,又由于地位的关系,没有更多的发言权,更没有决定权,因此,常常会遇到既不便表态又不便回避的尴尬场合。比如,几位职务相当的领导当着你的面发表不同意见,甚至激烈争论。碰到这样的场合,要区别不同情况,冷静观察,沉着而机敏地加以处置。

  如果领导争论的问题不在你的工作范围之内,或关系不大时,你最好是缄口不语。西方有句格言,“沉默是金”。这个时候不说话,可以说是最明智的做法。

  如果领导争论的问题在你的工作范围之内,但你对此又没有透彻地了解,那么你要迅速查明有关背景材料,迅速考虑基本意见,以备领导询问。此时的基本原则是,领导不问你就别“吱声”,领导问什么,你就答什么,简明扼要,以回答问题为主,不要带上意见和看法,更不要带上感情色彩。当领导要求你发言时,你最好是全面而扼要地把有关情况介绍清楚,然后把几个可供选择的方案提出来,供领导参考定夺。

  ——灵活处置不同意见。在情况紧急需要迅速决断而领导的意见不一致时怎么办?这时候,机关干部应开动脑筋,迅速寻求一种使不同意见的领导都能接受的折衷方案。考虑折衷方案时,要充分尊重主要领导的基本意见,但有时主要领导的意见不正确或难于实施,而领导又固执坚持时,应考虑一个变通方案,使领导既能接受,又可待情况变化后迅速调整。

  ——巧妙化解分歧观点。严格地说,领导对某项工作的实施计划或某件事情的处理方法意见不一致,与相互之间存在着矛盾和隔阂是不同的。意见不一致是个认识问题,方法和手段不同而已,处理时虽有一定的难度,但毕竟都是为了把工作做好,不存在个人恩怨等工作以外的因素;相互矛盾则是两个人之间的个人恩怨,并把这种个人间的好恶带到了工作上来,处理起来就更复杂一些,弄不好会在无意中得罪一方。

  当然,这两者之间的界限也不是那么明显,有时因为长期认识不一致,逐渐转化为相互之间的矛盾,谁看了对方也不顺眼,老是搞不到一起去;有时则因为有了矛盾才使工作意见更难统一,你要那么办,我偏要这么办。所以,处理这种情况要十分慎重,机智灵活地把两者联系起来综合考虑。对领导意见出现分歧的处理方法有这么几种:

  一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说了就按照哪个领导的意见办。这实际上是不等不同意见表达出来就执行,可以避免听谁的话不听谁的话之两难选择。

  二是按“职务高低”来处理。即谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴,但是不能完全埋怨机关干部,即使有意见也摆不到桌面上来。

  三是按“实效大小”来处理。即你认为哪个领导的意见更切合实际,更富有成效,就按哪个领导的意见来办,并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。

  四是按“兼顾左右”来处理。即在不违背大原则的前提下,对不同领导的意见尽量兼顾到。有这样一个真实的事例,某单位对营院整修时,两位主要领导在如何修排水沟上意见发生分歧:一位要求修明沟,认为这样节省经费;一位要求修暗沟,认为这样美观。两位领导的意见都有道理,而且互不退让,都要机关职能部门按照自己的意见去办。负责施工的机关干部便来了一个折中方案,营院道路边的一半修成暗沟,房后不引人注意的一半修成明沟。既没有得罪某个领导,又把任务完成了。

                                                                                        (文章摘自《实用机关学》 作者:张传禄)

 

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